La formazione aziendale produce valore solo se nasce da bisogni reali?
E’ una domanda che spesso ci siamo poste e che può sembrare anche scontata, ma per nostra esperienza ci siamo rese conto che molte organizzazioni continuano a pianificare corsi partendo dall’offerta disponibile, dalle richieste dei singoli responsabili o da esigenze contingenti, senza interrogarsi abbastanza su quali competenze servano davvero all’azienda. Il risultato sono molte ore dedicate alle attività formative, tanti interventi, anche interessanti ma un impatto difficile da misurare sia a livello di performance che di processi.
L’analisi dei fabbisogni formativi serve proprio a evitare questo rischio.
Non è semplicemente un’attività preliminare alla scelta dei corsi, ma uno strumento di gestione organizzativa che permette di individuare il divario tra le competenze presenti in azienda e quelle necessarie agli obiettivi futuri. Se svolta correttamente, consente di costruire un piano formativo più mirato, utilizzare meglio il budget disponibile ed eventualmente intervenire anche sulle inefficienze dei processi.
Che cosa significa analizzare i fabbisogni formativi?
L’analisi dei fabbisogni formativi consiste nell’individuare le competenze che un’organizzazione, un team o una singola persona deve sviluppare per svolgere meglio il proprio ruolo e contribuire agli obiettivi aziendali.
Il punto di partenza è quindi un confronto tra due situazioni:
Quali competenze possediamo oggi e quali competenze ci serviranno domani?
La distanza tra questi due elementi rappresenta il fabbisogno formativo. La formazione, però, non è una bacchetta magina e non dovrebbe essere utilizzata automaticamente per risolvere qualsiasi problema. Una performance insufficiente, ad esempio, può dipendere da una competenza mancante, ma anche da procedure poco chiare, strumenti inadeguati, sovrapposizioni di responsabilità, sistemi informativi inefficienti o obiettivi non correttamente definiti.
Una buona analisi dei fabbisogni deve quindi distinguere tra ciò che può essere migliorato attraverso la formazione e ciò che richiede invece un intervento organizzativo.
Prima della formazione viene sempre la strategia
Uno degli errori più frequenti consiste nel chiedere ai responsabili:
“Di quali corsi avete bisogno?”
Una domanda apparentemente logica, ma spesso troppo generica.
Una domanda sicuramente più utile è:
“Quali risultati deve raggiungere il vostro team nei prossimi dodici mesi e quali competenze potrebbero aiutarvi nel raggiungerli?”
Il cambio di prospettiva è importante. La formazione non viene più considerata come un’attività separata dal business, ma come uno degli strumenti utilizzabili per supportare gli obiettivi aziendali.
Se, ad esempio, l’azienda vuole digitalizzare alcuni processi amministrativi, il fabbisogno non sarà semplicemente “un corso di digitale”. Sarà necessario comprendere quali attività cambieranno, quali strumenti verranno introdotti, quali competenze dovranno acquisire le persone coinvolte e quali resistenze organizzative potrebbero emergere. La stessa logica vale per la tanto discussa introduzione dell’intelligenza artificiale, per un nuovo modello commerciale, per una nuova organizzazione del lavoro o per l’ipotesi di investire in altri mercati
Tre livelli da analizzare
Un’analisi completa dovrebbe osservare almeno tre dimensioni.
Il livello organizzativo
La prima domanda riguarda l’azienda nel suo complesso. Quali sono le priorità strategiche dei prossimi mesi? Potrebbero essere, ad esempio:
- crescita commerciale;
- introduzione di nuovi servizi;
- digitalizzazione dei processi;
- miglioramento della produttività;
- riduzione degli errori;
- sviluppo manageriale;
- passaggio generazionale;
- introduzione di nuove tecnologie;
- miglioramento dell’esperienza del cliente;
- adeguamento a nuove normative.
Da queste priorità dovrebbero derivare le competenze strategiche da sviluppare. Se l’azienda vuole crescere sui mercati internazionali, per esempio, potrebbero diventare rilevanti competenze linguistiche, commerciali, negoziali e interculturali. Se l’obiettivo è l’automazione dei processi, potrebbero diventare centrali competenze digitali, capacità di analisi dei dati e conoscenza degli strumenti basati sull’intelligenza artificiale.
Il livello dei ruoli e dei processi
Il secondo livello riguarda le attività operative.
È utile osservare concretamente come vengono svolte le attività e chiedersi:
dove si generano rallentamenti?
- dove avvengono più errori?
- quali attività vengono replicate inutilmente?
- quali informazioni vengono trasferite manualmente da un sistema all’altro?
- dove esistono passaggi poco chiari tra persone o reparti?
- quali attività dipendono eccessivamente da una singola persona?
Queste domande consentono di collegare la formazione all’ottimizzazione dei processi. Non si tratta quindi soltanto di migliorare le competenze individuali, ma di aumentare l’efficacia complessiva del sistema organizzativo.
Il livello individuale
Infine bisogna osservare le competenze delle singole persone. Non tutte le persone che ricoprono lo stesso ruolo hanno necessariamente lo stesso fabbisogno formativo.
Per questo motivo è utile confrontare le competenze richieste dal ruolo con quelle effettivamente possedute. Il risultato può essere rappresentato attraverso una semplice matrice delle competenze.
| Competenza | Livello richiesto | Livello attuale | Priorità |
|---|---|---|---|
| gestione dei clienti | 4 | 3 | media |
| utilizzo crm | 4 | 2 | alta |
| analisi dei dati | 3 | 1 | alta |
| negoziazione | 4 | 4 | bassa |
Uno strumento di questo tipo permette di rendere molto più concreta la programmazione della formazione.
Come raccogliere i dati
L’analisi dei fabbisogni non si basa esclusivamente sulle percezioni. Più fonti vengono utilizzate, maggiore sarà la qualità delle informazioni raccolte.
Tra gli strumenti più efficaci troviamo i colloqui con i responsabili, le interviste ai dipendenti, i questionari, le valutazioni delle performance, l’analisi delle job description, l’osservazione delle attività operative e l’analisi degli indicatori aziendali.
Possono essere molto utili anche i dati già presenti nei sistemi aziendali. Tempi di lavorazione, errori, reclami, rilavorazioni, produttività, turnover, assenteismo e tempi di risposta possono fornire indicazioni preziose sui punti nei quali intervenire.
Un aumento degli errori amministrativi, ad esempio, potrebbe evidenziare una necessità di formazione tecnica. Ma potrebbe anche mettere in luce procedure troppo complesse. Il dato segnala il problema. L’analisi serve a comprenderne la causa.
Dall’analisi al piano formativo
Una volta individuati i fabbisogni, è necessario stabilire le priorità. Non tutto può essere affrontato contemporaneamente. Per ogni esigenza individuata può essere utile valutare quattro elementi:
- impatto sul business. Quanto quella competenza incide sui risultati aziendali?
- urgenza. Quanto rapidamente deve essere sviluppata?
- numero di persone coinvolte. Si tratta di un bisogno individuale, di team o diffuso in tutta l’organizzazione?
- livello di rischio. Che cosa potrebbe accadere se quella competenza non venisse sviluppata?
Da questa analisi può nascere una vera matrice delle priorità formative. I bisogni con elevato impatto e alta urgenza dovrebbero essere affrontati per primi.
Un piano formativo efficace non contiene soltanto corsi
Un altro errore frequente consiste nel far coincidere automaticamente formazione e aula. Lo sviluppo delle competenze può avvenire in molti modi.
A seconda dell’obiettivo possono essere utilizzati corsi tradizionali, workshop, simulazioni, coaching, mentoring, affiancamento operativo, microlearning, project work o attività di formazione direttamente sul posto di lavoro.
Il metodo dovrebbe essere scelto in funzione della competenza da sviluppare. Per imparare una nuova procedura può essere sufficiente un breve intervento formativo. Per sviluppare capacità manageriali o di leadership, invece, è generalmente necessario un percorso più lungo, fatto di formazione, sperimentazione e feedback.
Formazione e ottimizzazione dei processi devono procedere insieme
Uno degli aspetti più interessanti dell’analisi dei fabbisogni è la possibilità di far emergere problemi organizzativi che normalmente rimangono nascosti.
Durante le interviste con i dipendenti possono emergere passaggi duplicati, procedure obsolete, mancanza di coordinamento o attività manuali che potrebbero essere automatizzate. Per questo motivo formazione e miglioramento dei processi dovrebbero essere progettati insieme.
Immaginiamo, ad esempio, un ufficio amministrativo nel quale numerosi dati vengano trasferiti manualmente da fogli di calcolo a un gestionale. Un intervento formativo su excel potrebbe aumentare l’efficienza individuale. Ma potrebbe non risolvere il problema. Una vera analisi organizzativa potrebbe evidenziare che il processo dovrebbe essere automatizzato.
In quel caso l’intervento corretto potrebbe comprendere: revisione del processo, introduzione di uno strumento digitale e formazione delle persone sul nuovo sistema. La formazione diventa quindi parte di un progetto più ampio di miglioramento organizzativo.
Il ruolo dell’intelligenza artificiale
L’introduzione dell’intelligenza artificiale nelle aziende rende questo approccio ancora più importante.
Non è sufficiente organizzare un corso generico sull’intelligenza artificiale. È necessario chiedersi dove questa tecnologia possa realmente migliorare il lavoro.
- Quali attività ripetitive potrebbero essere automatizzate?
- Quali informazioni potrebbero essere analizzate più velocemente?
- Quali documenti potrebbero essere prodotti o revisionati con il supporto dell’intelligenza artificiale?
- Quali competenze devono sviluppare le persone per utilizzare questi strumenti in modo consapevole?
In questo modo il fabbisogno formativo nasce direttamente dall’analisi dei processi. La formazione non segue quindi la tecnologia, ma accompagna una trasformazione concreta del modo di lavorare.
Come costruire un piano formativo annuale
Un piano efficace dovrebbe indicare chiaramente almeno:
- obiettivo aziendale collegato;
- competenza da sviluppare;
- destinatari;
- livello iniziale;
- livello atteso;
- modalità formativa;
- durata;
- periodo di realizzazione;
- budget;
- responsabile dell’attività;
- indicatori di risultato.
Una struttura di questo tipo consente di passare da una semplice lista di corsi a un vero piano di sviluppo delle competenze.
Come misurare l’efficacia della formazione
Uno dei principali problemi della formazione aziendale riguarda la misurazione. Spesso sono rilevati esclusivamente elementi come numero di partecipanti, ore di formazione o livello di soddisfazione. Utile, ma non sufficiente.
La domanda più importante dovrebbe essere: che cosa è cambiato nel lavoro dopo la formazione?
Gli indicatori sono vari a seconda del progetto: possono riguardare, ad esempio, la riduzione degli errori, la diminuzione dei tempi di lavorazione, l’aumento delle vendite, la riduzione dei reclami, la velocità di utilizzo di un nuovo software, il miglioramento della produttività o l’autonomia delle persone.
La scelta degli indicatori dovrebbe avvenire prima dell’inizio del percorso. Solo così sarà possibile confrontare la situazione iniziale con quella successiva all’intervento.
Dalla formazione alla crescita organizzativa
L’analisi dei fabbisogni formativi non dovrebbe essere considerata un adempimento annuale. È un processo continuo.
Le competenze richieste cambiano insieme alle tecnologie, ai mercati, all’organizzazione e alle strategie aziendali. Le aziende che riescono a collegare formazione, sviluppo delle competenze e miglioramento dei processi costruiscono un sistema molto più efficace. Non si limitano a organizzare corsi.
Individuano le competenze realmente necessarie, intervengono sui processi che rallentano il lavoro e accompagnano le persone nell’evoluzione dei propri ruoli.
Ed è proprio in questo passaggio che la formazione smette di essere un costo da pianificare e diventa un investimento sulla capacità dell’organizzazione di adattarsi, crescere e competere.
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Partendo dagli obiettivi aziendali, dai ruoli e dai processi di lavoro, possiamo costruire insieme una fotografia concreta delle competenze presenti e di quelle da sviluppare, per trasformare la formazione in un investimento realmente utile all’organizzazione.
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